◎ 领导如何建立高效的激励机制
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很多从事企业管理的领导在工作中往往都会产生这样的困惑：为了激发员工的工作积极性，提高员工的工作效率，企业倾注了大量心血和资金，但为什么取得的效果始终不明显？高工资、高福利、高待遇，为什么依然不能对员工起到行之有效的激励作用？领导之所以会产生这样的困惑，是因为企业缺乏一套有针对性的、高效的激励机制。
那么，作为企业领导、管理者，我们究竟如何才能建立起一套高效的激励机制，满足员工的需求，以达到激发员工工作热情、提高员工工作积极性的目的呢？
1. 了解激励对象是建立高效激励机制的坚实基础所谓“激励”，实际上就是针对员工的心理诉求，激发员工的内在潜能和工作热情，并引导其将个人行为目标与团队行为目标相统一的过程。
要想达到这一目的，领导首先要做的就是了解员工，了解员工的心理诉求。
一般来说，人的需求分为两类：一类是物质需求，一类是精神需求。物质需求包含工作、奖金和福利等，而精神需求的范围则广泛得多，比如未来的发展前景、团队沟通协作、工作内容的丰富化、企业文化等。一般说来，人才的需求有以下方面的特点：（1）自我发展需求
越有能力的人，越重视自我发展的可能性和前景，比起平庸稳定的工作，他们更愿意通过挑战高难度、高要求的工作来实现自我提升。他们需要不断进步，不断更新自己的目标。因此，要想网罗能力出众的人
才，仅仅依靠高薪好福利是不够的，企业还必须为他们提供足够的上升空间和不断的挑战。
（2）工作自主性需求
越是能力强的人，越想掌控工作的主导权，渴望发挥自己的能力，渴望用工作证明自己的价值。如果领导过多地干涉他们的工作，可能会引起他们的反感，甚至可能造成人才流失。
（3）工作成就感需求
每个人都希望自己能创造出让别人和社会认可的价值，从而获得成就感体验。能力越强的人越是对工作带来的成就感有所需求。这种需求往往要通过事业成就、工作成果以及他人的肯定和地位声誉的获得来获得满足。在需求的金字塔中，越是处于顶端的人才，越是重视自我价值的体现和工作成就的获得。
（4）公平公正需求越是有能力的人，越是希望能通过自己的能力获得某些成就。有能力的人，无论有没有关系、背景、后台，都希望自己的能力受到肯定。一个有关系有后台的人，因为背景而获得晋升，是对其自尊心的一种打击；而一个能力出众的人，因为没有背景而不能得到肯定，则是对其自信心的一种打击。
一个企业要想不断进步，首先就必须保证企业内部竞争的公平公正，只有能客观公正地对待员工，为员工建立一个以才能而非背景为竞争考量的激励机制，才可能真正留住人才，在竞争中立于不败之地。
（5）尊重需求每个人都希望能得到尊重，越是有才能的人越注重这种需求。
2. 建立合理、高效的激励机制需要正确理论指导在实际工作中，要想建立起合理、高效的激励机制，就必须有正确的理论作为指导。与人力资源管理结合比较紧密的两个著名激励理论是马斯洛的需求层次理论和赫茨伯格的双因素理论。
（1）马斯洛需求层次理论
马斯洛的需求层次理论认为，人的需求是分层次递进的，从低层次到高层次，包括生理需求、安全需求、社会交往需求、获得尊重的需求，以及自我实现需求五个等级。
马斯洛认为，人的需求是从低到高逐渐增强的，也就是说，人的需求往往从最低层次开始，当满足这一层次之后，才会向下一层次靠近。但事实上，如今马斯洛的需求层次理论已经有了新的发展，据研究表明，人的需求层次并不一定要按照从低到高的顺序发展，有时甚至可能表现出跨越性。人们在没有满足低层次需求的情况下，也有可能追求高层次的需求；或者人在满足了高层次的需求之后，也可能反过来追求低层次的需求，这些都是非常正常的情况。
例如，一个人长期处于衣食住行的基本需求都无法满足的状态下，反而可能产生追求建功立业、实现自我价值的需求；反之，当一个人事业成功，社会交往需求等也都得到相应满足之后，则可能会回过头来追求生理或者安全的需求。
（2）赫茨伯格双因素理论
赫茨伯格的双因素理论认为，人的需求包含保健因素和激励因素两种。所谓“保健因素”，包括薪资、管理方式、安全情况、工作环境、地位，以及人际关系等方面；而所谓“激励因素”，则包括工作内容、工作成就、未来的成长与发展以及责任感等方面。
赫茨伯格认为，员工的保健因素得到满足，只能起到消除员工不良情绪的作用，并不足以促使员工的工作效率得到提高，真正能对员工积极性和工作热情产生影响的，是激励。
就目前来说，赫茨伯格的双因素理论是获得认可最多、运用最广泛的一种理论。
3. 在实践中不断完善企业人才激励机制不管准备工作做得多么充足，理论知识掌握得多么娴熟，要想将工作落到实处，将完善的企业人才激励制度与实际情况完美结合，就必须在实践中不断完善企业的人才激励制度，坚持正确的用人导向，完善人才成长环境，充分激发员工的潜能。
计划往往是通过市场调研和理论研究等方式制订的，但并非一成不变的。不管多么严密的市场调查、多么具有科学发展观的理念，与现实相比，总会有一定出入，而且事物都是发展变化的，因此，在实践计划时一定要注意收集反馈数据，根据现实情况对计划做出调整。
领导要有这样一个意识：不是让人受制于计划，而是让计划服务于人。
任何一个机制建立之初，都必须进行一段时间的试行，这段试行的时间正是对该机制进行测试和调整的重要阶段。
在此期间，为了尽可能快速准确地收集员工的反馈数据和员工态度，必须建立一条上下沟通顺畅的信息渠道，保证领导能在第一时间收到员工的意见，并根据其意见对机制进行协调改善，最终达到完善人才激励机制的目的，为员工提供一个积极向上的工作环境，也为企业提供一套完善公正的人才筛选制度，保证企业在人才的支持下不断前进，不断发展壮大。
很多从事企业管理的领导在工作中往往都会产生这样的困惑：为了激发员工的工作积极性，提高员工的工作效率，企业倾注了大量心血和资金，但为什么取得的效果始终不明显？高工资、高福利、高待遇，为什么依然不能对员工起到行之有效的激励作用？领导之所以会产生这样的困惑，是因为企业缺乏一套有针对性的、高效的激励机制。
那么，作为企业领导、管理者，我们究竟如何才能建立起一套高效的激励机制，满足员工的需求，以达到激发员工工作热情、提高员工工作积极性的目的呢？
1. 了解激励对象是建立高效激励机制的坚实基础所谓“激励”，实际上就是针对员工的心理诉求，激发员工的内在潜能和工作热情，并引导其将个人行为目标与团队行为目标相统一的过程。
要想达到这一目的，领导首先要做的就是了解员工，了解员工的心理诉求。
一般来说，人的需求分为两类：一类是物质需求，一类是精神需求。物质需求包含工作、奖金和福利等，而精神需求的范围则广泛得多，比如未来的发展前景、团队沟通协作、工作内容的丰富化、企业文化等。一般说来，人才的需求有以下方面的特点：（1）自我发展需求
越有能力的人，越重视自我发展的可能性和前景，比起平庸稳定的工作，他们更愿意通过挑战高难度、高要求的工作来实现自我提升。他们需要不断进步，不断更新自己的目标。因此，要想网罗能力出众的人
才，仅仅依靠高薪好福利是不够的，企业还必须为他们提供足够的上升空间和不断的挑战。
（2）工作自主性需求
越是能力强的人，越想掌控工作的主导权，渴望发挥自己的能力，渴望用工作证明自己的价值。如果领导过多地干涉他们的工作，可能会引起他们的反感，甚至可能造成人才流失。
（3）工作成就感需求
每个人都希望自己能创造出让别人和社会认可的价值，从而获得成就感体验。能力越强的人越是对工作带来的成就感有所需求。这种需求往往要通过事业成就、工作成果以及他人的肯定和地位声誉的获得来获得满足。在需求的金字塔中，越是处于顶端的人才，越是重视自我价值的体现和工作成就的获得。
（4）公平公正需求越是有能力的人，越是希望能通过自己的能力获得某些成就。有能力的人，无论有没有关系、背景、后台，都希望自己的能力受到肯定。一个有关系有后台的人，因为背景而获得晋升，是对其自尊心的一种打击；而一个能力出众的人，因为没有背景而不能得到肯定，则是对其自信心的一种打击。
一个企业要想不断进步，首先就必须保证企业内部竞争的公平公正，只有能客观公正地对待员工，为员工建立一个以才能而非背景为竞争考量的激励机制，才可能真正留住人才，在竞争中立于不败之地。
（5）尊重需求每个人都希望能得到尊重，越是有才能的人越注重这种需求。
2. 建立合理、高效的激励机制需要正确理论指导在实际工作中，要想建立起合理、高效的激励机制，就必须有正确的理论作为指导。与人力资源管理结合比较紧密的两个著名激励理论是马斯洛的需求层次理论和赫茨伯格的双因素理论。
（1）马斯洛需求层次理论
马斯洛的需求层次理论认为，人的需求是分层次递进的，从低层次到高层次，包括生理需求、安全需求、社会交往需求、获得尊重的需求，以及自我实现需求五个等级。
马斯洛认为，人的需求是从低到高逐渐增强的，也就是说，人的需求往往从最低层次开始，当满足这一层次之后，才会向下一层次靠近。但事实上，如今马斯洛的需求层次理论已经有了新的发展，据研究表明，人的需求层次并不一定要按照从低到高的顺序发展，有时甚至可能表现出跨越性。人们在没有满足低层次需求的情况下，也有可能追求高层次的需求；或者人在满足了高层次的需求之后，也可能反过来追求低层次的需求，这些都是非常正常的情况。
例如，一个人长期处于衣食住行的基本需求都无法满足的状态下，反而可能产生追求建功立业、实现自我价值的需求；反之，当一个人事业成功，社会交往需求等也都得到相应满足之后，则可能会回过头来追求生理或者安全的需求。
（2）赫茨伯格双因素理论
赫茨伯格的双因素理论认为，人的需求包含保健因素和激励因素两种。所谓“保健因素”，包括薪资、管理方式、安全情况、工作环境、地位，以及人际关系等方面；而所谓“激励因素”，则包括工作内容、工作成就、未来的成长与发展以及责任感等方面。
赫茨伯格认为，员工的保健因素得到满足，只能起到消除员工不良情绪的作用，并不足以促使员工的工作效率得到提高，真正能对员工积极性和工作热情产生影响的，是激励。
就目前来说，赫茨伯格的双因素理论是获得认可最多、运用最广泛的一种理论。
3. 在实践中不断完善企业人才激励机制不管准备工作做得多么充足，理论知识掌握得多么娴熟，要想将工作落到实处，将完善的企业人才激励制度与实际情况完美结合，就必须在实践中不断完善企业的人才激励制度，坚持正确的用人导向，完善人才成长环境，充分激发员工的潜能。
计划往往是通过市场调研和理论研究等方式制订的，但并非一成不变的。不管多么严密的市场调查、多么具有科学发展观的理念，与现实相比，总会有一定出入，而且事物都是发展变化的，因此，在实践计划时一定要注意收集反馈数据，根据现实情况对计划做出调整。
领导要有这样一个意识：不是让人受制于计划，而是让计划服务于人。
任何一个机制建立之初，都必须进行一段时间的试行，这段试行的时间正是对该机制进行测试和调整的重要阶段。
在此期间，为了尽可能快速准确地收集员工的反馈数据和员工态度，必须建立一条上下沟通顺畅的信息渠道，保证领导能在第一时间收到员工的意见，并根据其意见对机制进行协调改善，最终达到完善人才激励机制的目的，为员工提供一个积极向上的工作环境，也为企业提供一套完善公正的人才筛选制度，保证企业在人才的支持下不断前进，不断发展壮大。