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第20章 决胜未来(3)

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    所以,我们学习万科好榜样,学了这么多年以后,我也越来越闲了。闲的奥秘全在于你敢不敢让制度成为公司的偶像,也就是说,你在后面鼓捣这些制度,鼓捣好了以后,你就认真坚持。如果你不建立有效的制度,那你就不能让你的所有资源都朝着一个方向有效地发挥作用。如果你不能把所有的资源聚集起来,有效地发挥它们的作用,那你的战略目标就实现不了。如果我用的是熟人制度,那公司还能不能找到最好的人?不能。我要做美国模式,我要成为张艺谋,那我的创意、摄影、服装、道具都应该是一流的,我的熟人圈子里哪儿能正好有这些一流的人呢?所以,我们不搞熟人制度,搞生人制度,我需要什么样的人,就让猎头公司帮我到市场上找。我现在基本上每周都会见一个我想要的人,用不用再说,反正先见着,不谈成,猎头公司是不要钱的。就像招标一样,我会跟猎头公司说我最近要找一个什么样的人,然后猎头公司就去找,找来了我就谈。这样,我对市场上这些优秀的人都有印象,比如做财务的、做营销的、做工程的,他们开价最高开到多少,我也很清楚。这样,我就能保证我找到的这个人是最好的,而且这个人跟我没关系,我是通过猎头公司找的,我不签保荐协议。如此,才能成为像张艺谋一样的人。否则,我去熟人圈子里找,哪儿能这么容易找到呢?所以,制度的力量就体现在这儿了。

    你应该永远盯住那些重要的事,而不是紧急的事

    面对客户的投诉,作为老板,你有两个选择。一个是你马上去跟客户见面,然后召开紧急会议。这叫什么?这叫处理紧急的事。等你把这起投诉处理完,过两天又来了一起投诉,你又得去处理。还有一个选择是你让该负责这件事的人去面对,而你去玩。你可以到万科去学习,到中海去学习,看看人家是怎么处理客户投诉的。回来以后你研究出一个办法,建立一套制度,用制度来处分直接面对客户的人,这样你就可以去玩了。这样做几年以后,你会发现,公司的资源越来越朝一个方向集中,而且即使你不在,员工们也会按规则去做。

    领导要做重要的事,而不要做紧急的事。大家要记住一点:如果你想当一个成功的领导,那你应该永远盯住那些重要的事,而不是紧急的事。王石的精力可能20%放在万科上,30%放在这个行业上,剩下的50%都放在关心社会和中国工商业界的发展上,以及他的个人兴趣上。他也会到处坐飞机,但他坐飞机的目的跟其他老板不一样;他也会接一些电话,发一些短信,但内容跟别人不一样。作为董事长,如果你连一个项目的门窗规划图都要看,那你当然忙。我是不看这些东西的。不看的原因是什么?我不是这方面最有决策能力、最有判断能力的人,我为什么要看呢?很简单,我建立一个项目规划的投票机制,找五个人,比如一个是站在客户立场上的,一个是站在规划的专业立场上的,还有站在投资立场上的,等等。还有一个人是只拉闸不踩油门的,任何事他只能说不,不能说是,这就是总经理。然后,所有的规划,我都让他们去投票,但每个人的权重不一样。这样,我要冒的风险就是这五个人全选错了,权重也设计错了。如果我选的人是对的,设计的权重也是合理的,那么,即使我不看规划图,也不会差到哪儿去,那我何必看呢?所以,善于用制度来管人、治事,说白了,就是向不劳而获的方向前进,这是做领导的最高境界。我们过去讲所谓神一样的领导,就是靠制度和我后面要讲的价值观来领导,而不是靠人来领导。人来领导永远是辛苦的,一对一,越对越辛苦。我们要做一对多的领导,一对多,这就叫制度。制度管所有的人,文化管无限多的人。文化管的是最泛的,但文化是软约束;制度管人虽然是有边界的,但它是硬约束。

    所以,作为董事长,我现在就做三件事。第一件事是看别人看不见的地方,这件事涉及的实际上就是我前面讲的决胜未来的第一种力量-战略的力量。我天天在外面跑,就是研究战略,研究未来。比如十年以后,有多少人上网?再比如,吃麦当劳的一代长大后是不是都变成“超级女声”这种状态了?如果是,那我今天要做的一件重要的事是什么?就是训练我的人都按照“超级女声”的思维方式来玩。这样,十年以后我就不会落后。我再举个例子,比如做广告公司,大家看见的都是电视台的代理、路牌广告等,有一家公司-聚众传媒看见了电梯间里的屏幕,结果就发财了。这就叫看别人看不见的地方。

    第二件事是算别人算不清的账。什么意思呢?有些账是很难算清楚的。比如做好人经常吃亏,这只是针对一段时间来说的,如果你一辈子做好人,肯定是不会吃亏的。你是只跟有钱人合作,他给你钱,你就跟他合作,还是他有钱你也不跟他合作,你要跟又有钱又是好人的人合作,结果是不一样的。另外,一个项目,同样是一个亿投下去,是放在北京做,还是放在河南做,结果也不一样。算得清的账由财务人员来算,比如这个项目的预算是多少,我是不算的。因为财务人员肯定比我算得清楚,如果他们还不如我算得清楚,那还要他们干吗?但那些算不清的账由我来算,比如合作伙伴找谁,是美国人、英国人还是香港人,这我来算。

    第三件事就是做别人不做的事。比如制度的事,员工不能做,只能董事长做,所以,公司的制度安排都是我在做。我们公司有近12亿元股本,有上千个股东,所以股东来访很频繁,你想每个都接待,是很困难的。如果你想让你的信息披露非常清楚、非常透明,那你就要把它做得非常标准化,让董事会的小秘书能很熟练地处理。这样,你就能出去干自己的事了。

    所以,用制度崇拜取代领袖崇拜和老板崇拜,这是决胜未来的一种重要力量。这种力量能让你进入一种自由状态,这样,你就可以凌驾于所有繁杂的事务之上,到一个超脱的地方或者有前瞻性的地方去看你的公司。你建立制度、制定战略方向、选拔人、创造价值观,然后制度、战略方向、人、价值观结合到一起,帮你去赚钱,最后你才能达到“离钱近,离事远,离是非更远”的境界。以后,只有钱的事跟你有关系,别的事都离你很远。这样,你才能保证公司的所有人齐心协力,去达成战略目标。最典型的例子就是军队,军队是高度制度化、组织化的,所以它才能完成一些对抗性的、突击性的任务。

    小错不断,大错不犯,系统有效,积小胜为大胜

    对房地产公司来说,决策制度-比如投资决策-可能是让很多公司最头痛的一个问题。怎样才能想对一件事,然后决定对一件事,最后做对一件事?决策的方式有很多种,可以老板一个人说了算;也可以一群人商量,最后由老板拍板,这叫作听多数人意见,和少数人商量,自己说了算;还可以让董事会表决。再有就是没规则,有时候董事会说了算,有时候经理说了算,有时候老板自己说了算,有时候哥儿几个一拍脑袋就完事,有时候回家让老婆定。从概率上来说,采取多数人表决的制度,也就是董事会制度,决策正确的概率会高一些。一个人的决策,基本上是两个极端的决策-不是最好,就是最坏。要么创造奇迹,要么把公司推进深渊,比如格林柯尔、南德集团。这种决策的风险是两个极端的风险,我们把它叫作零一博弈:要么是零,要么是一;要么最好,要么最坏。而采取董事会的票决制(五六个人,不超过十个人),决策的正确率大概是60%,也就是及格水平,不会出现传奇式的领袖,也不会让公司走上死路。所以,企业老板要下功夫认真研究制度安排,这样才能保证公司做的每件事都是对的。

    总之,对企业家来说,最大的挑战不是研发,也不是销售,而是创造制度。要建立一套既适合自己的企业又优于竞争对手的管理制度,只有做好这件事,你才能自如地驾驭企业的未来。

    除了决策制度,房地产公司在制度选择上还有哪些需要注意的问题呢?

    一般来说,房地产公司有很多项目在同时进行采购。假设你有10个项目,每个项目有一个采购负责人,就是10个人。供货商有多少呢?我们按大类来算,就算10个,每个供货商后面还有10个干活儿的人,加起来就是100个人。这100个人围着10个采购人员,平均每天吃一次饭、洗一次澡、唱一次歌。大家想一想,在这个过程中,有人扛得住腐蚀吗?我想可能没人扛得住,只是扛的时间长短和被腐蚀的程度有差别。比如我扛了10年,到第11年我扛不住了,有人可能扛了三年就扛不住了。再有,我扛了10年只拿了一万块钱的回扣,有人可能三年就拿了五万块钱,差别就在这儿。所以,采购人员被投诉的例子很多,这也成了房地产公司的一大问题。另外,很多房地产公司都是老板自己家里的人来管,比如老板的弟弟、老婆、小舅子,等等。就像开餐馆一样,买菜的一定是老板的亲戚。家里人就靠得住吗?其实家里人也容易被人搞定,我见过大量家里人被搞定的例子。搞定和搞不定关键是看给的钱多少。你给一块钱,他可能对“大哥”还忠诚;给十块钱,他可能犯点儿小错;给一个亿,他可能想都不想就把“大哥”给卖了。

    那么,怎样解决这个问题呢?一个办法是让可靠的人盯住每个点,这是最常想到的办法。再有就是用可靠的制度管住所有人,比如集中采购。万科采取的就是集中采购的办法,总部实行供应商战略合作模式。也就是说,因为万科的产品是标准化的,所以项目经理不负责采购,只是给总部提一些技术标准和特别要求,比如对到货时间、本地化有些什么样的要求。总部跟供应商签订长期战略协议,从价格、成本、研发到财务核算都有具体要求。比如万科说希望房屋的门窗又透气又时尚,哪家供应商能满足它的要求,它就和谁做。确定了这个制度,采购的问题就全解决了。要腐蚀也只有一个人可能被腐蚀,就是集团管这件事的人。接下来你再研究怎样让这个人没有接受腐蚀的动力。你可以找五家电梯供货商招标,然后给这些供货商打分,每年有一些打分的硬性指标,比如如果电梯的投诉率达到多少,你就不用这家供货商了。客户老投诉你的电梯,明年我肯定不用你了,谁说都不行,只有客户说了算。最后这事就变得很清楚、很透明,电梯一共有几家供货商,空调一共有几家供货商,你董事长辛苦点儿,跟这几家供货商见见面,把大的事情安排好,以后每年做下去就完了。这样,人家就不腐蚀这个人了,为什么?因为腐蚀这个人没用,他没那么大的权力。万科现在有30多个供货商,虽然不是一点儿这方面的问题都没有,但这不会成为它的一个大问题,它的董事长、总经理不需要天天为这些事发愁。更重要的是,它可以跟供货商长期合作搞研发。现在万通和远大就是长期合作的关系,我们有什么要求,可以跟他们提,他们来研发,然后我们采用他们研发的产品。远大和我们的合作不是我去找来的,靠的也不是熟人关系,靠的是他们的产品品质和服务,这是竞争的结果。

    总之,想让事情制度化,首先要从大量的案例中找出共性的东西,然后研究流程,研究人的行为的可重复性,最后制定出一套激励和惩罚的办法,把它规范化。

    房地产公司还有一个很有意思的地方,很多老板都会经常接到想打折的电话。我每天也会接到很多电话,我很想减少接电话的次数。减少不是不接,而是接我想接的电话,没用的电话就不接。拿打折来说,在西方,打折是犯法的,西方人认为打折是不公平交易。你跟生人一个价,跟熟人又一个价,这等于欺诈生人,违反了公平交易法。所以,西方不存在是哥们儿就可以便宜点儿的问题。但是,在我们这儿,事情是倒过来的,是哥们儿就得便宜,面子越大越便宜。没面子的人、不认识的人,就按门市价走。万科是怎么做的呢?万科制定了一个制度,打折最多给一个点,而且这一个点还需要很复杂的程序。这样,客户就会形成一个概念:就算我找关系找到王石,也还是一个点,算了,我不找了。最后,没有哪个客户觉得自己吃亏,大家反而觉得万科非常公道,不欺负人。

    组织的力量是积累资源最有效的手段

    另外,我们再来看看房地产公司的架构。现在房地产公司的架构都非常简单,一种是项目公司制度,就是工程部、预算部、销售部等这一套制度。再有一种是总公司制度,当有两个以上的项目公司时,把项目公司制度简单放大,就变成了总公司制度。再复杂一点儿,跨地区的公司就是所谓的集团公司的架构。如果你是综合开发公司,你可以弄个集团。但如果你是住宅公司,是不是也要变成这样呢?不是。大家可以看到,像万科、中海这种纯粹的住宅公司的管理架构,和首创这种综合开发公司是完全不一样的。也就是说,战略选择不同,公司在大的制度安排上差别是非常大的。